Je ne connais pas une seule structure qui n’est pas indiqué ses valeurs ou s’attachait aux valeurs de quelque choses. Mais en même temps, je ne connais pas non plus, plus générique et non stimulant que l’articulation de ses valeurs pour une structure.
C’est un exercice devenu un classique. L’expérience ressemble à ce scénario : Une séance de brainstorming avec des anciens, des plus jeunes. Puis nous sortons 4 valeurs (le plus souvent) et nous avons notre identité magique. Je me souviens l’avoir fait pour deux structures clubs (Hand et Rugby). Elles ont été communiqué, imprimé même dans un livret.
Et finalement rien ne change.
Etonnant ? pas vraiment. Les dirigeants pensent à 80% qu’ils sont alignés sur les valeurs de leurs licenciés, mais seulement 53% des licenciés pensent qu’ils le sont. Le décalage est frappant.
Je me souviens d’une réunion comme vice-président et alors que l’on parlait de valeur, j’opposais le terme culture et raison d’être. J’estimais après deux expériences marketo/management que cela ne servait à rien et que « les valeurs étaient le four tout idéologique d’une structure.
Pourquoi les valeurs dans une structure n’ont aucun impact ?
- Révélation 1 : Les valeurs n’ont pas de sens. Ce qui compte, c’est le comportement. Au final, si vos valeurs correspondent à votre comportement, vous construisez la confiance. Si c’est l’opposée, la confiance est perdue.
- Révélation 2 : La seule façon d’aligner les valeurs sur le comportement et de les intégrer dan les systèmes, les processus et l’infrastructure de l’organisation.
A quoi cela ressemble-t-il ? Quatre étapes.
Premièrement, à chaque valeur un comportement doit être associé. Si l’une de vos valeurs est la convivialité à quoi cela ressemble ? je me souviens d’un club de rugby qui le vendredi soir après l’entrainement proposait un repas (pate le plus souvent), pour toute l’équipe pour une modique somme. Cela permettait à des jeunes joueurs, étudiants, de bien manger, de passer un bon moment avec ses équipiers et de construire une relation.
Deuxièmement, une fois que les comportements sont articulés, il est temps de les intégrer aux systèmes. Utilisez-les dans le recrutement, dans l’induction, dans les évaluations de performance. Mettre en place des rituels : rappels en début de réunion, échanges mensuels sur les points délicats pour adhérer aux valeurs. Ne vous contentez pas de les laisser sur le mur ; il faut leur donner vie chaque jour.
Troisièmement, de manière critique, les dirigeants doivent incarner et faire vivre les valeurs de la structure. Chaque fois qu’un dirigeant parle d’honnêteté, et puis manque de franchise dans les décisions importantes, le message est erroné et devient négatif.
Quatrièmement, si vous souhaitez réellement construire une équipe dont les valeurs correspondent à leur comportement, vous devez être prêt, car cette mission est loin d’être simple.
C’est pourquoi il est plus facile de partir des comportements. Si votre structure permet à chacun d’avancer à sa façon, vous avez votre raison d’être et vos valeurs. La principale est l’empathie.
C’est pourquoi il ne faut pas juger les personnes à leur performance, par exemple, ils apprennent que leur comportement n’a pas d’importance, ainsi pour eux les valeurs n’ont pas de sens.
En résumé :
- Des valeurs traduit en comportements
- Intégrer des rituels pour les appliquer
- Appliquer sans relâche
- Empathie et Empathie